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　　4月8日，雅芳公司宣布成为中国首张获得直销牌照的试点企业，这对一直寄望获得首牌的安利来说无疑是一个巨大的压力，而此间由雅芳试点引出的单多层次直销模式之争更将安利公司推入了一个尴尬的境地。

　　或许，在之前预感到中国政府会先进行单层次直销试点，于是，安利总裁德•狄维士在3月访问来到中国参加安利中国公司10周年庆典时，也向对外宣称：“安利公司将向单层次直销模式靠拢”。

　　或许，德•狄维士的表态对安利公司来说是一次不得以而为之的选择，导致安利态度的急转而下，则缘于安利中国公司正不断面临的内外困境。

　　2005年2月底，安利大中华区原法务总监何凯立辞职。紧接着在3月，从媒体传出消息，安利前任总裁、现世界直销协会联盟主席狄克.狄维士将在今年10月御任，这意味着安利公司从此将失去在中国的最大公关底牌。

　　不仅如此，自身内部面临的诸多问题也困扰着安利公司，在直销模式之争及其“前景”越发变得敏感之际，“每一个细节稍有处理不当，对安利来讲都是一个极大的考验”，一位资深观察人士说。

　　向左!向右？时下局势似乎让正处于十字路口的安利公司很难选择。

　　算计雅芳？

　　高端路线公关策略在为安利公司带来一次次“化险为夷”的机遇后，也造成了安利公司今天的被动局面。

　　上述资深观察人士这样评述，或许因为强大，从10年前进入中国市场开始，安利公司在小心掩饰着自己张扬个性的同时，也为获取中国市场通路而不遗余力的展开了高端路线的政府公关。

　　1998年夏天，中国政府宣布全面停传之后的两个月，以安利公司为代表的10家转型外资直销企业再度复出。

　　此后，安利公司与其他外资企业一道，开始为直销在中国的合法生存进行了各种形式的游说。

　　1999年4月，时任国务委员的吴仪在接见美国安利公司总裁狄克.狄维士时，要求对方将安利公司的经营经验与建议做出总结，提供给中国的立法管理部门做参考。之后，安利公司几乎进行了全球总动员。3个月后，一份长达100多页的、中英文对照的建议书呈交吴仪。

　　作为美国商会会长，安利董事长史迪夫.温安洛在中国加入世贸问题上，曾两度在美国国会上支持中国。

　　外资大佬们的努力换来了回报，中国承诺，在入世3年内为直销立法并开放中国直销市场，开放时间表锁定在2004年12月11日。

　　2004年2月9日，在中国贸促会举行的中美商务理事会经贸座谈会上，商务部外资司副司长邓湛代表官方首次表态：“中国有望于年内制定直销业相关法律”。

　　当中国将为直销出台法规的事情尘埃落定后，各外资企业间的“战略关系”也发生了微妙变化，由此前的一致对外到此后的内部之争。

　　2004年7月，市场上突起的雅芳牌照风波更是将外资企业之间的博弈推向了极致。

　　从7月下旬日开始，此间，一篇署名为尺素的《雅芳再提“单层次直销”的内在必然》的文章，迅速在全国一些关注直销报道的媒体记者手中流转。

　　该文章称，至2月9日，商务部外资司首次正式宣布中国将在年内为履行入世承诺而为直销立法。随后，国际直销业巨头们空前团结，在世界直销协会联盟的带领下，邀请中国政府代表团赴美考察直销立法。并先后两次应中国政府要求提出立法建议书。而这其中，雅芳都是积极参与者。但据一些业内人士透露，此后雅芳就似乎不再那么“合群”，雅芳（中国）似乎说服了美国总部不再支持世界直销协会联盟所提出的建议，并单独向中国政府建言，重提单层次直销之要义。

　　该文提到，总规模超过800亿美元的世界直销业主要以多层次直销为主，占到80%-90%以上的比例，而即使是单层次也并非只有一层，只不过层级有限而已。雅芳在中国所实行的经营方式也并非纯粹意义上的单层次直销，而是直销与批零店铺经营的一种结合体。造成这种情况本身就是历史所遗留的问题。1998年中国推出传销禁令，10家外资企业获准转型，当时政府推出两张菜单供大家选择，A餐是“店铺+雇佣推销员”，B餐是“仅有店铺而无店外的推销人员”。在安利、玫琳凯和中山完美等企业选择A餐的时候，雅芳则主动选择了后者。因此，许多业内人士并不同意所谓雅芳“转型最彻底”的说法，充其量是形式上变化最为显著，这种变化也是在不同选择下选择了不同发展道路而已。而在海外市场，雅芳实行的是一般无二的多层次直销方式，正像2003年美国《商业周刊》一篇报道中所述，正是由于重新焕发了多层次直销的精髓，雅芳在钟彬娴上任三年来一举摆脱颓势，业绩稳步上升。

　　文章分析认为，在直销立法在即、有希望在经营方式上与海外接轨之际，雅芳在徘徊犹豫之后仍旧坚持在中国所实行的这种“直销+店铺”的试验品。如果以赢利能力为指标，这种经营方式未能体现出雅芳作为直销企业的核心竞争力（今年初，雅芳收购美晨集团所持20%股份变身独资时，其合作伙伴便曾透露出雅芳是自2003年才开始扭亏为赢的），而在实践中又不可避免地会与跨国企业的文化理念、公司战略、全球运营发生冲突。一位业内资深专家分析，在此举动背后起着决定性作用的就是雅芳用来彰显“转型最彻底”的6000多家专卖店。这些店铺中绝大多数都是加盟连锁店，雅芳自营的店铺仅占极小部分。一旦如雅芳绝大多数同行们所盼望那样，政府出台对店铺限制较为宽松、使人员层级式销售更为灵活的直销法规，继续经营雅芳专卖店将会在竞争中处于绝对劣势。而对店铺不拥有所有权的雅芳不仅无法享受渠道变现所带来的收益，可能还要对专卖店合作伙伴进行经济补偿。看来，这是雅芳在直销立法之前所放出的棋局胜负手，也许这是它输不起的一场比赛。

　　随着该篇文章的出笼，“雅芳单方面宣布将获得首张直销牌照”传闻开始在一些媒体上出现，消息经国内一些媒体披露后，令本已风声鹤唳草木皆兵的直销业再度紧张。

　　“这篇文章出自安利中国公关部经理姜京源之手！”一位业内人士在接受采访时坦言，这篇文章包含了两大核心内容：一是直销模式，一是雅芳首获试点牌照。

　　上述业内人士说：“雅芳牌照风波是在一种特殊的背景下出现，当时距厦门会议召开不到两个月，业界都有担心，直销法规出台是以安利的多层次直销模式为主还是以雅芳单层次直销模式为主。”　

　　“而当时的实际情况是，官方已经初步决定以雅芳先行试点，这显然不符合安利利益。如果以雅芳为主，安利将付出巨大的改造成本，如果以安利为主，雅芳的转型成本要相对小一些。而对中国政府来讲，单层次直销更有利于政府部门的监管，但这显然不是安利公司所期待的结果，在这种情况下，以退为进，借助公众力量来将雅芳推到前台，以便形成枪打出头鸟的结局，最终推行安利模式。”

　　雅芳首获直销牌照的消息传出后，迅即将雅芳公司置入了一个尴尬的境地，雅芳中国公司高层迅速出来辟谣，并坚称没有首获牌照一说。紧接着，来自权威的渠道消息显示，消息传出来的当天下午，雅芳就受到了来自商务部有关部门的质询。而随即，商务部新闻办人士也正式对外做出回应“到目前为止，商务部没有批准任何企业从事直销活动”。

　　据一位资深传媒人士透露，雅芳牌照风波事件后，明眼人一看，就知道此事是安利在“做局”，但是安利公司此举也引起了多方面的反感。在2004年9月厦门会议之后的一个小范围会议上（业界称为会后会），安利公司被商务部官员点名批评。

　　原本想借助公众力量来扳回局势，没料到结果还是雅芳胜出，据一知情人士透露，此举成为安利大中华区原法务总监何凯立辞职事件的导火索。

　　雅芳为什么能胜出？

　　一分析人士认为，单层次模式便于管理这是基于政府层面的角度，而对雅芳公司，则意味着对对手的反击。

　　当中国直销立法已成定局，雅芳也在中国进行了不同层次与级别的公关，在陈述单层次的利弊后及其多年“转型试点”后，雅芳模式逐渐得到官方认可。该人士称，雅芳进入中国后，在直销市场上长期都不同程度的受到安利公司的“排挤”。而雅芳也在寻找和等待机会出击，

　　单层次直销则是雅芳出击的一次机会。

　　该人士分析，全球市场中除中国市场外，雅芳已经全部转为了多层次直销。由于直销模式的改变，雅芳财务业绩开始上升。在雅芳财务业绩中，不难发现，雅芳中国连续两年的业绩都相对平稳，维持在20亿元左右。对于雅芳，转型前的销售模式与现在进行单层次直销模式，对业绩的影响比例都不大。但对于安利公司则完全相反，2004年，安利中国销售业绩达到170亿元，较2003年，业绩增长达70％，安利中国公司也成为安利全球市场业绩的主要增长点。推行单层次直销，安利公司不仅要付出高昂的转型成本，而且业绩将大幅下滑。

　　“从这个层面上进行还击，这就是雅芳要力挺单层次直销的原因”。某外资企业总裁说，虽然雅芳用“两败俱伤”（牺牲中国市场）的策略赢了安利公司，但是同时也损害了和牺牲了整个行业的利益。也背离了直销业主流的商业思想。

　　网络派系争斗的背后

　　外部很受伤，内部也面临着许多无法回避的问题，团队之间的网络斗争则是安利中国公司必须面对的。

　　骆超曾经是安利公司耶格系统团队一个奖衔级别比较高的领导人，于2001年离开了安利公司。

　　骆超说：“无论是在1998年前还是之后，安利公司的网络体系一直存在，包括成冠、环宇、超凡、网络二十一、贝瑞德、耶格等体系，每个体系都是自成一派，体系的最高领导人就是皇冠大使，体系的名字是由皇冠大使决定。成冠的皇冠大使为付后坚，环宇的皇冠大使为陈婉芬，络二十一的皇冠大使为吉米道南，贝瑞德的皇冠大使为贝瑞德，耶格皇冠大使为德士特。每个皇冠的年收入将1000万元。”

　　“事实上，安利公司内部网络体系之间的争斗从未停止过”骆超说。

　　2001年3月22日，40多位安利营销人员在北京分公司办公室滞留五天四夜，以静坐绝食方式要求安利公司解决奖衔和培训问题。

　　同月26日，50余名安利营销人员冲击石家庄安利河北分公司；27日，10余名安利营销人员冲击安利上海分公司；28日，70余名安利营销人员聚集上海市工商局上访投诉；29、30日，上海又发生了安利营销人员冲击事件；4月3日，部分安利营业代表上书北京市政府信访办并约见律师咨询……

　　这系列事件的导火索缘起一次培训会议的取消。

　　2001年3月17、18日，耶格系统决定在山东秦皇岛召开两天的教育培训会，最后该会议被安利公司勒令取消，于是引发了上述事件，而骆超当时这场教育培训会的主讲人。据此间的媒体报道显示，这是安利全球历史上网络与公司最大的一次冲突事件。

　　据一位熟知内情的人士透露，是此次会议的取消导致了北京、上海、石家庄冲击事件的发生，实质上是安利网络之间、团队与公司之间争利而演变的一种结果。

　　这位知情人士透露，当时随着骆超在耶格系统团队的影响力提升，逐渐“长大”的骆超开始盯上了安利的教育培训市场。“当时，骆超在秦皇岛举行的培训会议，预计到会是4千多人，如果按照每个参会人士100元的门票计算，骆超通过这次会议的收入将达到数十万元”。

　　更为关键的，骆超组织的秦皇岛会议并没有通过安利公司批准，而安利公司不批准的原因除了“直销市场前景并不明朗，还面临当局严厉监管”之外，对公司体系培训市场的垄断也是安利公司不愿放弃的。

　　同时，骆超的培训也将安利公司成冠等其他系统团队转入了耶格系统，这招致了成冠等体系的强烈不满，一些钻石级经理开始联名写信给安利中国公司，要求耶格系统取消秦皇岛会议，并开除耶格系统行政钻石骆超的户籍。

　　最终，骆超出局。

　　据安利中国公司一位高级别经销商透露，从1998年到现在，因为各种利益之争，公司开除的钻石达到了500多位。在2004年11月，两位高级别钻石领导人相继被安利公司分别处以50万元和30万元罚款，其中一位三钻石在交完罚款后同时被安利公司开除。“在被开除的钻石中，有相当大一部分是因为与公司争培训市场引起的”。

　　安利公司的培训市场到底多大？

　　在广州安利中国公司总部的41楼，主题为“高级领导力培训”的会议从来没有间断过，这在安利经销商内部被称为上“安利大学”。

　　该公司某体系一位高级别领导人透露，中国做安利产品的直销人员数百万人，凡是月收入超过1000元的经销商，都要轮流参加安利中国公司组织的“高级领导力培训”。

　　“高级领导力培训”周期一般为三天，每期参加培训的经销商都超过了200人，学费从8000元到1.5万元（不包括学员在广州的吃住行，纯粹是交给公司的钱）不等。

　　如按照每位学员每期1万元计算，安利公司每期收取培训学费大约在200万元左右。一个月按7期计算，就是1400万元。

　　再来看这笔费用的支出。

　　据内部人士透露，每期培训班的讲师一般是4至5人，主要是安利公司团队高级别经销商组成。讲课的工资标准是：行政钻石8000—1.2万元，双钻是2.5万元，三钻是2.5—2.8万元，四钻和五钻为4万元左右，来自高校的讲师一般再2万元以下。

　　由此不难看出，每期讲师费用按照上限支出，也不会超过18万元，安利公司仅培训每期获得的利润就高达180万元，一年将超过1.6亿元。

　　一位讲师向记者透露，实际上每期培训，安利公司都将派人将整个过程录制成音像资料卖给全国各地的直销人员。每张影碟售价10元，因为正版太贵，只好都是用盗版，做此业务的是成功书店。

　　这就不难理解，为什么有那么多钻石前赴后继要与公司争夺培训市场的真正原因所在。

　　经销商的背叛？

　　培训市场被安利公司与其有着深厚渊源关系的成功书店垄断，那参与培训的学员经销商到底首获了什么？

　　“要想杰出，就必须先付出”，一位钻石级讲师说，这是在讲课中必须贯穿的理念，“其实这个东西是需的，目的是安利公司要找钱，我们也要挣钱，学员培训期结束后，安利公司发给的仅仅是一纸培训纪念证”。

　　“安利对经销商的培训，实质是在对低收入经销商群体利润的盘剥，在安利9年，已经摸清了安利公司找钱门道，所以自己出来做培训，即便少收点钱，也会有很多安利的直销人员来听课”，一位钻石经销商说，但这要冒很大的奉献，一旦被公司发现，随时会被取消户籍或者处以高额罚款。

　　事实上，安利公司不仅不让经销商与其分享教育培训市场，对经销商动辄扣发奖金的处罚同样招致了他们的不满。“扣发奖金，公司是为了减少对我们的费用支出，当经销商做大后，这样的事情就会经常发生”，一位经销商说。

　　“利用会议处罚经销商是安利公司惯用手法，如果一位经销向公司报备培训人数为50人，只要参会人数超过标准，扣发奖金在所难免”。

　　比较起来，扣发奖金还算轻微的处罚，动辄取消户籍的做法更让许多经销商心生“叛逆”之心。一个在业界可圈点的事实是：随着大量人才的出走，安利公司已经成为中国直销业人才培养的“黄埔军校”。

　　安利公司北京一位钻石经销商称，按照世界直销联盟协会的一些惯例，经销商对自己的业绩（网络）享有继承权，不管经销商做不做，他应该得到利润的公司还是应给予支付。但在安利公司不行，即便做到5钻石（皇冠大使），“只要给公司说一声不做了，户籍一定会被取消，业绩相应被停发”。

　　随着安利公司与经销商之间利益矛盾的冲突演变，处于不利竞争地位的经销商也开始反击。而公布安利公司一些鲜为人知的事件真相则成为经销商手中的一步棋。

　　近两年，安利纽崔莱蛋白粉在中国市场的增长幅度猛增。按照安利公司宣传口径，其蛋白粉的所有生产原料均来自美国安利公司原产地，中国工厂仅仅是一个罐装生产过程。原材料来自美国，相应会增加关税和增值税，这也是安利公司对外解释其产品价格为什么还高于美国本土价格的公开说法。

　　事实上并非如此，一位高级经销商掌握的证据显示，安利蛋白粉的主要原料一部分来自美国，但其中相当大一部分却来自黑龙江哈尔滨某企业。

　　同样，安利公司对外宣称的“美国纽崔莱农场是用红蚯蚓耕地、松土，用猫头鹰、瓢虫除害”说法遭到了其内部人士的反击。

　　原一位纽崔莱签约营养讲师说：“2000年，我曾经到安利美国总部参观考察，用红蚯蚓耕地、瓢虫除害仅仅局限于很小一块地方，他们的农场同样需要使用农药。当我发现真相后，安利公司对我们的要求是，永远讲好的。”

　　选择在中国直销法规出台前公布这些，一安利经销商认为“已经到时候了，如果再不说，我怕自己心里承受不了”。

　　从2年前西安、郑州安利店铺发生的刑事案件到2004年11月北京安利店铺的恐吓威胁事件，开始让许多人思考一个问题：在直销行业，这些事为什么都发生在安利公司？是巧合还是必然？

　　同室操戈？

　　安利中国公司在对外面对强大竞争对手，对内面对众多矛盾的情形下，还将面对来自同胞兄弟——捷星公司的挑战。

　　虽然安利公司的一些分公司经理一再坚称“捷星公司目前在中国是非法操作”，但是捷星公司在中国市场的存在和所形成的影响已经让安利公司感到了压力。

　　 以安利全球公司为依托，1999年安达高(Alticor)集团组建完成，其后，安达高控股安利，并成立捷星公司。

　　随着捷星公司的成立，安利在北美地区已经被全e化直销模式捷星(Quixtar)公司所取代，在该地区，安利纽崔莱产品捷星网上定价+邮寄费用的价格亦低于中国内地市场价格。

　　于是，北美地区的捷星直销商开始通过互联网渗透中国内地市场，以加拿大常住居民的推荐进入方式发展直销人员。

　　据悉，捷星公司WWG团队已经在中国运作了一年，到目前为止，捷星公司的直销人员和经销商已经在成都、重庆、上海、广州、北京、大连、深圳等中心城市出现。

　　虽为同胞兄弟，但并不影响两兄弟之间互相攻击、抢团队事件的发生。

　　捷星公司的经销商称，他们的购货制度、奖金制度比目前国内安利合理，产品价格比国内安利低。捷星产品比国内安利产品价格低约30%左右。如纽崔莱钙镁片、天然胡萝卜素国内产品定价：240元，八折优惠价：192元。QUIXTAR（捷星）IBO价格（包含运费，发到国内）只需150元左右。

　　没有强制听课，并且捷星限制进货量，这就避免了国内安利经销商为上业绩而囤货，进而低价卖货的可能，有安利钻石或高级经销商，为利益（FAA奖金），拼命往外甩货，打6.4折，更有甚者打5.6折。

　　一捷星经销商称，他做安利一年多最高做到过16800X18%，扣掉个人所得税后才剩下2500多元的奖金。收获和付出不成正比。做QUIXTAR捷星三个月，每月收入接近400美金。国内安利公司银章税后一个月大约5000-7000元左右，而QUIXTAR是15000-30000元左右，国内安利翡翠奖金一年30-50万元左右，QUIXTAR（捷星）2001年的奖金支票平均是35万美金左右。

　　不管安利与捷星公司的内部斗争将怎样收场，一个担心是，捷星公司的出现，又会不会影响到安利中国的业务和为争取直销牌照带来一些障碍。

　　（附：2004年12月13日，作者先后两次将采访提纲发给安利中国对外事务经理姜京源先生，并经姜京源先生确认已经收到提纲，但直至发稿为止，安利中国公司都没有对发去的采访提纲作出任何形式上的回复）