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2007年纺织行业汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%。2007年的前三个季度，据纺织工业协会的统计，超过2／3的企业低于全行业平均利润率，这些企业的平均利润率只有0.61%，总亏损额达到99亿。

到了2008年，随着宏观调控和银根的紧缩，据《21世纪经济报道》报道，纺织行业产能过剩危机爆发，将有1/3企业面临倒闭。

基于这样的市场现实，家纺企业相对于出口纺织企业来讲，是幸福的。但是，三五年之后，中国家纺行业将进入惨烈的红海战，作为有先见之明的家纺企业，应该如何避免红海，从而进入蓝海呢？

家纺企业的蓝海之道？

上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇

2007年纺织行业汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%。2007年的前三个季度，据纺织工业协会的统计，超过2／3的企业低于全行业平均利润率，这些企业的平均利润率只有0.61%，总亏损额达到99亿。

到了2008年，随着宏观调控和银根的紧缩，据《21世纪经济报道》报道，纺织行业产能过剩危机爆发，将有1/3企业面临倒闭。

基于这样的市场现实，家纺企业相对于出口纺织企业来讲，是幸福的。但是，三五年之后，中国家纺行业将进入惨烈的红海战，作为有先见之明的家纺企业，应该如何避免红海，从而进入蓝海呢？

第一，首要应考虑赢利模式的创新

在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。

同样，在国内纺织服装业，利润转移也在时时发生。众所周知的是，随着生产的同质化，纺纱、织布、服装生产等生产环节的利润已经非常微薄，而利润已经转向了其他环节。我们来看一些在纺织行业进行赢利模式创新的例子，从它们的成功中去领会赢利模式创新对于家纺企业的重要性：

PPG是充分利用了网络信息的改变而将衬衫市场与网络销售进行结合，确定了“服务器专卖”的独特营销模式，主攻品牌、产品、客户，将生产进行外包，以价格优势、渠道模式改变了传统衬衫的销售格局。

莱卡本身是一种纤维，做原料纤维的常规模式就是远离消费者、埋头做研发、以吨为计算单位进行价格谈判、一个永远的订单接受者……

但是，莱卡却卖出了不一样的模式。莱卡发现：工业产品靠产品质量以维持价差，不过占到10%，而靠品牌性支撑价差水平要占到40%。也就是说，莱卡发现行业利润转移到了纤维品牌上去了。

于是，莱卡提出了“引发下游，带动上游”的战略。“引发下游”，就是莱卡从原料商变为品牌商，推动服装经销商和服装消费者；“带动上游”，就是莱卡通过对下游的掌握来带动上游服装企业和面料商。

换句话讲，“引发下游，带动上游”，就是莱卡左手推动消费者和经销商，右手拉住大面料生产商、服装生产商，从而牢牢地成为一条长长价值链的两头控制者，取得了巨大的成功。

再比如，我们大多的出口型纺织企业所做的，要么是依靠低成本生产进行出口，要么是为别人做OEM，这样的经营模式决定了其利润的微薄。

与之相反，江苏安扬时装公司，却以ODM(原始设计制造商)为主战场，净利润率达到了35%以上，这在服装行业来说，可以称之为奇迹。创造这种奇迹的，仅是因为安扬具备国际影响的原创设计能力，它充分挖掘了企业在研发、设计等方面的创新能力，并赋予其品牌深厚的文化内涵以提升其附加值。

通过以上三个案例，我们的家纺企业，是否会得到一些启示？

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。

要做国内市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中掌握先机。

否则，如果仅仅希望依靠产品打天下，其结果多半是一败涂地。因为，不管在家纺的哪一个门类，国内市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要一种新的商业模式。

第二，做一个机会主义者

中国市场最可爱的地方就在于它直到目前，依然还处在剧烈的变动当中。巨变的市场到处都是未开发的需求，到处都充满机会，不管是区域空白点还是消费者空白点，满地皆是。当一个企业能够抢先进入这个市场空白点，往往就能够取得巨大的成功。

纺织行业在中国来讲，是一个非常成熟的大行业。从西装、衬衣、休闲装、再到运动服，似乎每个产品类别都充满了品牌、充满了竞争，似乎在纺织行业已经没有了机会。

但是，我们看看，就在这个几乎没有机会的市场里，就在这个近乎饱和的市场里，1998年兴起了保暖内衣，仅仅依靠一个保暖概念，就做得风生水起；从2003年开始，中国的家纺市场又异军突起，近两年更成为纺织行业内为数不多的新机会，光床上用品的市场份额就可能达到1000亿元。

而在家纺行业本身，市场机会也是无处不在。新材料家纺、保健功能家纺，等等，都还是没有开拓的处女地。

所以，市场不是缺少机会，而是缺少发现机会的眼光，即使对家纺行业，也同样如此。市场并不是一块铁板，看似成熟的市场，里面也一定有机会；看似强大的对手，其自身也有破绽和软肋。关键就在于能否发现机会，这比学习市场营销还重要。

所以要成为黑马，必须要有火眼金睛，发现别人尚未发现的机会，善于做个“机会主义者”。

第三，营销模式的创新

营销的实质其实就是围绕消费者多变的需求来适应和引导的。其模式本来就应该是多变的，不可能一种模式能适应所有的产品。

随着家纺产业的高速发展，传统的广告轰炸、明星代言、价格战等普通的营销手法已越来越难引起客户的购买欲望。所以说营销差异化成了当前家纺品牌要正视的主题，产品的差异化能深入人心，宣传的差异化可以深入眼球，营销模式的差异化能够深入消费者的钱包。

我们知道家纺是一种文化消费，那么服务行业的营销，说白了就是体验的竞争，看谁能给顾客带来受消费者认同的价值观和生活方式，找出可能与消费者接触的每一个点，在这些点上极力给顾客营造好的体验，并以此为基础，才能最终形成竞争力。

所以，总而言之，营销模式的创新，可以有渠道模式的创新，也可以有消费体验模式的创新，也有产品模式的创新，等等。各个家纺企业，只有找到最适合自己的营销模式，以模式去拓展市场，而不是依靠一个单点去参与竞争，才能事半功倍。

第四，准确的品类定位比什么都重要

就目前的家纺用途，我们可以将家纺业归纳为几大类，如商务用途、休闲用途、家庭用途、婚庆用途。其中，家庭类的家纺，我们又可以细分为“喜庆家纺”、“艺术家纺”、“经典家纺”等。所谓术业有专攻，家纺品牌也应该有自己专攻的方向，在某个方面做到极致，那你就能成为这个方面的老大。

比如我们一看到“七匹狼”就联想到商务茄克”，一看到“李宁”就联想到“运动服”，一看到“柒牌”就想到“中华立领”，因此从这一点上来说，不管是从消费的需求，还是市场的区隔，都是一个有机整体，必须一层层递进，前面的商品化目标才可能确定。
也就是说，不管定位的方法有多少，最重要的定位还是“我能代表什么”？

要塑造消费者的心理认识，实施家纺品牌营销的核心就得明确的告诉消费者我是卖什么的！一个家纺品牌，只有当它能够代表一个什么东西的时候，它才能成其为一个品牌。

第五，创新才是最关键的

后来企业在竞争中往往处在尴尬的位置，他们的产品没有很大的规模，因此无法与大企业抗衡；他们的资金薄弱，不可能进行大范围的市场推广；他们也没有完备的销售通路，所以产品很难迅速地推向终端--与消费者见面；他们在广告上不敢有大的投入，担心企业入不敷出，从此一个跟斗栽到底。

但后进企业再难也得生存下去，不仅生存还要谋求发展，否则不进则退，哪一天都会有性命之虞。

要实现这个目标，后进企业最大的法则，应该是发挥人的主动性，进行创新。这种创新，除了前面讲的赢利模式创新和市场机会创新，还有产品的创新、渠道的创新、价格的创新，等等。

产品的创新，是指，如果你不能在行业中成为第一，那就建立一个你能成为第一的行业。也就是说，如果你在你原来行业中，没有在消费者心目中成为第一品牌，不要放弃希望。你可以找到一个你能首先进入的新行业或新品类，然后成为它的第一。

我们来看看柒牌男装。柒牌男装是做了很多年的一个男装品牌，柒牌当时面临的市场也是强势品牌林立，西服有杉杉、雅戈尔；休闲茄克有七匹狼、劲霸；运动休闲服有邦威、佐丹奴等。在一个大鳄品牌林立的行业里，一个弱势的老品牌，该如何创造奇迹？

方法是：从老行业中，自己分化开创一个全新的产品品类。柒牌是这样来切入的：

重要时刻，消费者应该穿什么呢？能否创造一款与西服不同的、与茄克不同的、也与中山装不同的，而又能在重要场合穿的服装新类别？那就是柒牌中华立领。

仅仅把西装的领子立起来，服装款式上做得更时尚些，就开创出了一个全新的男装品类：中华立领。上市后，中华立领卖疯了。03年到如今，中华立领已经成为一个新的服装品类，“重要时刻，穿中华立领”已经成为一种时尚。

价格的创新：我们所熟知的H&M和ZARA这两个外资品牌，正是依靠其“平价的时尚”、“高速度、小批量、多款式”和“快速反应链”等优势，取得在中国市场的开门红。

渠道的创新，比较经典的，就是这几年大闹江湖的PPG，还包括母婴用品“红孩子”、“丽家宝贝”等等品牌，都是依靠渠道的创新，从而一举奠定其强势地位。

总之，综上所述，不管是商业模式的创新，市场机会的创新，还是产品的创新，上海超限战策划机构始终认为，家纺企业要寻找到自己的蓝海，第一要务，就是要创新。没有做不到，只有想不到，只有创新，企业才有生命力；只有创新，才有在激烈的国内家纺行业生存的可能。

而创新，也正是当今转型社会的主流思维。我们何乐而不为呢？

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。

营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版；《谋势》姊妹篇《谋划》即将出版。

12年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流：电话：021-64327608；网站：www.chaoxianzhan.com。

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