直销老板应该如何成功“敲打”疲软团队？

　　在直销工作中，团队的存在很关键，我们经常听某某直销精英做感谢词的时候，颇有感触的说：我有今天的成就是团队给予的。但是当一个团队成型并且有小成就的时候，一般人的惰性也将出现，如何激烈或者刺激团队成长呢？编者推荐下面的文章与之分享。此文从传统销售的领域讲如何刺激疲软的团队，建立和谐。

　　喝茶的时候自然也是不能闲着的，与软件公司的老总聊着公司的一些情况，我也不时地插上一句。其中，老总说到，目前公司有一个问题，那就是自己有几个销售经理，是自己一直带起来的，跟着自己都有5－6年了，算的上是公司的元老，目前都各带着一个销售团队，也算是能够独挡一面了。但最近一年来，一直困扰他的问题是：他现在这几个销售经理的积极性大不如前了，客户那去的少了，对员工的培养与指导也少了。就算他想办法去用各种激励方式，但几个销售经理对这些刺激方式认为都是小恩小惠，基本上不起作用，而对于客户老总来说，目前不太可能花重金来激励这几个销售经理，而且还要想到的问题是：这些胡萝卜用完了之后，后面还能用什么？老总也想过用大棒的方式，但老员工也是老油子了，不怕老板“抽”他们，因为他们不担心老总会赶他走人，可以说是有点“软硬不吃”了。

　　这个时候，我倒是觉的，要是碰上这样的员工，老板的确是比较难办，可以说是对这样的员工，轻不得，重不得，这个分寸不好拿捏，这个是因为是老板，所以重不得，因为老板要注意劳资关系，需要建立合谐团队，这个时候老板往往是“弱势群体”，是被员工欺负的那一类人。但也不是一点办法也没有，至少是有几个招还是可以用的。

　　第一招叫“外来的和尚好念经”，外来的和尚就是我这样的顾问，或者是我们在福建区域的顾问，因为我们时常会他们提升业务指导，包括销售、售前和实施能力上的提升，如果用我去敲打这些员工，是否可以呢？因为我的身份不一样，我是软件厂商的员工，是属于总部的指导人员，跟他们没有直接的隶属关系，而且我可以站在第三方的角度去提问题，提建议，出难题，把老板不方便说的话说出来，使他们意识到他们存在这个问题，而且不会让他们紧张地上升到“劳资关系”的高度，算是有了一个缓冲，也许人与人之间的关系就是有一点这样的微妙吧。

　　第二招叫“面子工程”，这个是可以前面的方法深入应用，当然，也可以创新。如：某位销售经理的员工培养与指导做的不够，那我在培训的时候布置作业，由销售经理负责把今天的课程负责在一周后协助员工都掌握。然后两周之后，由我来检查这些员工，看一下这些员工的完成情况如何，再与其它团队的员工做比较，猛夸做的好的，并感谢其团队的销售经理，当然也可以评请老总对这个团队进行嘉奖，如果是完成的不好，就敲打这个团队的员工，说他们不够努力，如果做为一个合格的经理，应该在看到自己的手下被批的话，应该会在下次努力把自己的团队成员做的更好的，这其实也就是我们经常用的PK理念。当然，如果大家都完成的不好，那么我先找销售经理谈，问一下他们有没有指导，是如何指导的？如果说有指导，效果还是这样，那责任就是我这个培训师做的不好了，那我就要打悲情牌，因为我的工作没有做好，没有得到大家的认可，那我可以再给大家培训一次，大家共同努力达到这个能力层次，如果第二次还没有掌握，那就是这个团队的努力有问题，我们是否还有必要支持这样的团队，可以去刺激一下这些资深老油子们。

　　当然，这个时候我们需要有一条“鲶鱼”，找一个团队中的有潜力人员，着力培养他，或者是鼓励他的努力，看到他的进步，这个时候如果他的领导看到自己的员工竞争做的比自己更好，应该会有一种潜在的危机感，应该有向上走的动力了。

　　最后一个办法，我的领导现身，直接去他们的这些团队中问我的培训内容及效果，如果培训效果不理想，当着他们的面来指责我的工作不到位，甚至可以说要罚我500RMB。这个时候公司的老总就可以给团队开会了，你看今天你们不努力，导致童顾问被罚，那么我们是否太对不起他了？如果下次还有这样的问题，你说我们还有脸见他吗？我们还好意思让他来给我们培训，给我们项目支持吗？这或者也是一个悲情牌的打法。